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ISO 21500 é a consolidação de várias normas
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ISO 21500 é a consolidação de várias normas

Entrevista exclusiva com Manuel Moreira, orador do Workshop sobre Gestão de Projectos, organizado pela Novabase, que decorrerá no próximo dia 25 de Setembro.

Começo por perguntar-lhe o que é um projecto e porque é que tem que ser gerido?

Um projecto é um conjunto único de processos compostos por actividades coordenadas e controladas com datas de início e de fim, desenvolvidas para alcançar um objectivo. É um processo de mudança. É único. Os recursos são seleccionados para produzirem o resultado que foi definido e não outro. Nos prazos definidos e não noutros e com o orçamento definido.

O papel da gestão é justamente garantir que o cumprimento dos prazos, respeitando o orçamento e usando os recursos disponíveis, para atingir os objectivos do projecto com qualidade.

Em que é que as metodologias de gestão de projecto ajudam?

Como dizia Aristóteles “A excelência não é um acto mas um hábito”. O que as metodologias dão aos Gestores de Projectos são métodos, ferramentas, técnicas e competências que têm vindo a ser sistematicamente utilizadas pelos Gestores de Projecto em todo o mundo. As recomendações das normas e boas práticas que antecederam a produção da ISO 21500 tinham muito em comum o que significa que são processos testados que podem ser usados com confiança de que os resultados são os mais adequados.

No entanto, só os processos não chegam. É necessário que o Gestor de Projecto ganhe competências exercendo repetidamente a sua actividade, com recurso às melhores práticas.

Pode-se dizer que existe “A Metodologia dos projectos”?

Não, até porque os projectos são todos diferentes e necessitam de níveis diferentes de controlo. O que todos os projectos têm em comum é que têm um início, têm que ser planeados, têm que ser implementados, têm que ser controlados e têm que ser encerrados. Na minha opinião, e não só na minha, os processos que servem para construir produtos ou serviços a nada têm a ver com os processos que são usados para controlar os projectos, devendo ser tratados separadamente

Em cada uma destes grupos de processos (início, planeamento, implementação, controlo e fecho) há aspectos que são críticos e que devem ser cumpridos. Por exemplo, começar um projecto sem que exista um Termo de Abertura é o mesmo que dizer que existe um projecto mas que não se sabe qual o objectivo de negócio que vai ser satisfeito, quais vão ser os entregáveis e, entre outros, quais os benefício económicos esperados. Haverá casos em que as equipas de projecto são sempre as mesmas e, estando documentadas, não há necessidade de executar um processo para determinar a sua composição.

Eu diria que cabe ao Gestor do Projecto, enquadrado pelas regras da Organização que patrocina o projecto, determinar quais os elementos de gestão e controlo que deve utilizar de forma a optimizar os resultados dos projecto.

De que forma é que a ISO 21500 vem ajudar os Gestores de Projecto?

A ISO 21500 resulta da consolidação de normas, boas práticas, conhecimentos e competência de mais de 100 peritos de 37 países.

A Norma descreve 39 processos que, no seu conjunto, abarcam as necessidades da gestão de projectos. Os processos estão arrumados de uma forma muito intuitiva e muito prática para consulta e para serem aplicados formado grupos temáticos (Integração, Partes Interessadas, Âmbito, Recursos, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Compras e Comunicação) e grupos de processo já referidos anteriormente.

Cada processo tem uma descrição do objectivo, das entradas e das saídas, permitindo ao Gestor de Projecto construir a framework de gestão mais adequada para o projecto que tem entre mãos, seleccionando os processos e estabelecendo a sequência de execução que considerar mais adequada.

Para si, quais deverão ser as principais competências de um Gestor de Projecto?

Um Gestor de Projecto é sobretudo um gestor de expectativas que com base num património de confiança, ajuda as Organizações a mudar. Tive mais sucesso nos projectos em que disse “não sei” do que naqueles em que disse “não se preocupe”.

É importante que um Gestor de Projecto domine as diversas técnicas para poder tomar decisões informadas ou para as poder pedir. É importante que saiba motivar a sua equipa, que saiba o que é que cada parte interessada espera ganhar no final do projecto, o que fazer quando um fornecedor se atrasa ou quando os custo derrapam.

Mais uma vez, a minha experiência mostra-me que, se no final do dia houver alguma coisa com valor para entregar, um atraso não é um problema.

E as Organizações reconhecem as vantagens da Gestão de Projectos?

Depende. Nas instituições onde o resultado de um projecto pode afectar significativamente os resultados operacionais, a resposta é sim. Em empresas de pequena dimensão, ou mesmo em áreas de pequena dimensão de grandes empresas, o formalismo é claramente menor. Nestes casos relatórios simples e pontos de situação regulares são suficientes.

Quando a importância é grande, as Organizações definem a sua própria metodologia. E é em casos como estes que uma norma como a ISO 21500 tem uma grande importância porque serve de guia para a construção de uma metodologia própria, ficando a instituição com a certeza de que está a cobrir os requisitos essenciais e a seguir as melhores práticas, embora tenha toda a liberdade para escolher a forma como faz.

Com maior ou com menor formalismo, o acto de gerir acaba por ser sempre necessário porque todas as actividades que conduzem ao resultado final têm que ser coordenadas de acordo com princípios aceites por todas as partes envolvidas.

Existindo, ao que parece, processos comummente aceites para gerir projectos, porque é que os projectos correm mal?

Primeiro, nem todos os projectos correm mal e aqui as estatísticas variam. Segundo, a incerteza não está na aplicação dos processos de gestão dos projectos, que sabemos quais são e como devem ser aplicados. Mas basta pensar que se alguma coisa corre mal nalgum dos 10 temas da gestão de projectos, existe um contributo para o insucesso do projecto. Se as coisas correrem mal em vários temas, estão reunidas as condições para que o projecto corra mesmo mal. As variáveis são muitas.

Muitas vezes, a maior incerteza está no cumprimento da expectativa das partes interessadas e dos utilizadores. O Gestor de Projecto nem sempre conhece ou nem sempre tem acesso a todas as partes interessadas e dos utilizadores. É por isso que é tão importante tratar um projecto como um processo de mudança desde o primeiro dia.

Sabemos que já tem uma vasta experiência na gestão de projectos. Que recomendações gostaria de fazer aqueles que pensam abraçar esta carreira?

O primeiro aspecto é a modéstia e o segundo a resiliência. Se um candidato, digamos com cinco anos de experiência, se apresentar numa entrevista para um cargo de gestor de projecto dizendo que todos os projectos lhe correram bem, ou nunca geriu nenhum projecto ou a verdadeira história é outra muito diferente.

O segundo aspecto, não menos importante é a vontade de construir conhecimento em cima de conhecimento. É necessário investir na formação continuada. Na gestão de projectos, nunca se sabe tudo. Não há dois projectos iguais. Mas há sempre uma nova lição que vais servir para um próximo projecto.

O terceiro aspecto é a certificação. A certificação é o reconhecimento pelos nossos pares que temos conhecimentos e que somos competentes para exercer a profissão. O mercado privilegia os profissionais certificados.

E finalmente, partilhem os vossos sucessos, os vossos falhanços e os vossos conhecimentos com os vossos pares.

JornalDiario

2012-09-20 18:00:00

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